RINNOVO DELLA CERTIFICAZIONE DELLA QUALITA' DNV

RINNOVO DELLA CERTIFICAZIONE DELLA QUALITA'DNV 2012-2013

POLITICA E OBIETTIVI PER LA QUALITA' 2012-2013

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Se la Qualità dell’offerta formativa vuole essere eccellente, deve fare i conti ogni anno con la verifica dell’innovazione, sia per strumenti e metodi, sia per format sempre più fruibili e per contenuti destinati ad Allievi esigenti, in grado di determinare l’orientamento di un Catalogo.
Al Polo Psicodinamiche di Prato, grazie ad un modello organizzativo fluido, abbiamo individuato una serie di ingredienti di prim’ordine per la “remise en forme” che ci vede protagonisti del nuovo Anno Accademico (che si inaugura con una cerimonia di apertura il 23 novembre alle 9,30, nella nostra aula Fromm, già “partito” con grande soddisfazione con il “profilo professionale riconosciuto” di 900 ore per formare l’Assistente alla Poltrona Odontoiatrica).
Dalla politica della Qualità del 2011 rileviamo strategie e obiettivi, che siamo orgogliosi di aver perseguito e soddisfatto:
• il rafforzamento dei punti critici gestionali
• il miglioramento della qualità dei servizi offerti
• consolidamento della nostra identità professionale che è vocazionale
• orientamento dell’agire aziendale in un coordinamento tra customer orienteering e task orienteering
La politica della Qualità per l’anno in corso, sottolinea gli obiettivi strategici fondamentali:
• soddisfazione dei Clienti-fruitori e dei Committenti-erogatori
• rispetto delle norme vigenti
• prevenire i problemi, proporre soluzioni, alternative e implementazioni
• riparare alle situazioni più complesse o problematiche con interventi di riparazione e di riflessione
• perseguire il “miglioramento” continuo della qualità non come momento a se stante, ma come sistema integrato in tutti i processi gestionali dell’Agenzia
Il dettaglio dei punti operativi è ampiamente reso contato nel Verbale del Riesame del Sistema della Qualità del 4 ottobre 2012.
In particolare rileviamo la capacità dell’Azienda di far fronte alla “crisi” finanziaria ed economica del settore e della fase congiunturale che l’Italia attraversa dal 2009; per implementare le potenzialità progettuali e di ingresso di clienti, abbiamo incrementato le strategie di marketing con una figura ad hoc, e riorganizzato il Diagramma delle Funzioni collocando ciascuna figura professionale nell’ambito delle competenze per le quali è stata formata sia sul campo sia attraverso la formazione continua con corsi in house e outdoor.
Inoltre sottolineiamo l’introduzione della figura di presidio del “Valutatore delle Competenze”.
Le competenze trasversali devono costituire l’architrave dell’agire formativo che tenga conto della QUALITÀ del riflettere sui passi compiuti dai membri del Team, sia che si tratti di Formazione Riconosciuta per Qualificazione Professionale, sia che si tratti di Alta Formazione Post Laurea destinata ai Professionisti. Che siano per psicologi, medici, avvocati, mediatori o filosofi, i master e i seminari devono essere caratterizzati da una congrua presenza di “laboratorio” per l’apprendimento delle Best Practice, con l‘obiettivo di mettere il professionista in condizione di lavorare sia da solo, sia in contesti di team e di progettazione.
I valori dominanti che governano lo sviluppo delle competenze in équipe multiprofessionali, anche temporanee, e in organizzazioni destinate a generare valore attraverso la produzione di intangible assets, nell’ambito dei servizi alla persona e alle organizzazioni (dalla formazione alla cura primaria, dall’assistenza al sostegno sociale, per arrivare alla riabilitazione, alla diagnosi, alla scienza forense e alla “produzione di conoscenza”), - i valori forti diventano i legami che alimentano la “creatività”, diventano gli innesti metodologici, la contaminazione interdisciplinare, la comunicazione efficace interpersonale anche on-line e multimediale, il team work, la flessibilità, l’orientamento al risultato, la consapevolezza delle dinamiche di gruppo, la risonanza emotiva e il costo in termini di quote di soggettività a favore dell’appartenenza, la capacità di assumere forme adattive senza perdita di identità, e molti altri. Si pensi all’empatia.

La Direzione si pone proattivamente a continuare nella calendarizzazione delle riunioni di equipe multiprofessionali, introducendo lo strumento del Focus Group per il coordinamento dei gruppi di docenti e tutors; inoltre proseguono con cadenza regolare i brain storming per la gestione integrata di comunicazioni in factory-networking, per una condivisione a tutti i livelli dell’organizzazione.
Inoltre, sottolineo nuovamente l’esigenza, mia e di tutto il gruppo, di monitorare strategie e obiettivi armonizzandoli nella fattibilità, per onorare il presente documento programmatico.

Dott.ssa Irene Battaglini
CEO e Direttore Agenzia Formativa Polo Psicodinamiche

Le strutture viventi possono essere soltanto se divengono; possono esistere soltanto se mutano. Trasformazione e crescita sono qualità inerenti al processo vitale.
ERICH FROMM, Avere o Essere?

OBIETTIVI PER LA QUALITÀ

La Politica della Qualità perseguita da POLOPSICODINAMICHE, e esplicitata nell’apposito documento, si raggiunge tenendo conto di macro-obiettivi e obiettivi area-specifici.
RAPPORTI CON I CLIENTI
E’ necessario prima di tutto definire quali sono le categorie e i target di Clientela cui si rivolge l’offerta formativa.
Nell’ambito dei rapporti che POLO PSICODINAMICHE intrattiene con la propria Clientela, risultano essere prerogative indispensabili:
• percepire in modo corretto le richieste e i bisogni del Cliente e tradurli in prodotti e servizi di Qualità che concretizzino e superino le sue aspettative;
• mostrare la maggiore flessibilità possibile rispetto alle esigenze dei Clienti;
• mantenere con i Clienti rapporti chiari al fine di prevenire eventuali disagi o il non raggiungimento dell’efficacia formativa da parte degli stessi;
• rispettare i tempi e i contenuti previsti in ciascun progetto formativo, che sia master o corso breve;
• valutare il grado di soddisfazione dei Clienti;
• valutare le criticità di processo/prodotto rilevate dai Clienti attraverso lo studio dei casi.

RAPPORTI CON I FORNITORI
Per quanto attiene ai rapporti dell’Azienda con i propri Fornitori, si ritiene auspicabile:
• effettuare un’accurata analisi volta alla selezione di Fornitori affidabili con i quali intraprendere rapporti duraturi;
• rendere i Fornitori stessi partecipi della Politica per la Qualità perseguita dall’Azienda, in modo da integrarli come collaboratori;
• coinvolgere i Fornitori nei piani di miglioramento aziendali e nello scambio di know-how.
Inoltre, per i fornitori di servizi in outsourcing, POLO PSICODINAMICHE giudica primario:
• coinvolgimento degli stessi sin dalle fasi di pianificazione del sistema, in modo da cercare la condivisione di obiettivi e metodologie;
• fornire metodologie atte a garantire un controllo sempre più rispondente alle specifiche dei clienti;
• Perseguimento di una collaborazione assidua e costante con i fornitori di servizi allo scopo di attivare rapporti improntati ad una crescita continua e congiunta della qualità complessiva.

ORGANIZZAZIONE INTERNA E RELAZIONI CON INTRAGRUPPO
Al fine dell’ottimizzazione dell’organizzazione interna, la Direzione giudica prioritario:
• provvedere a fornire a tutti i dipendenti gli strumenti pratici e teorici che li mettano in grado di contribuire
• al conseguimento degli obiettivi aziendali;
• coinvolgere e integrare tutte le risorse aziendali nell’ottimizzazione delle attività e nel miglioramento dei servizi in funzione delle aspettative del Cliente;
• identificare ed investigare le aree critiche per la Qualità;
• attuare Azioni Correttive e/o Preventive;
• puntare al miglioramento continuo;
• migliorare l’ambiente di lavoro e stimolare la partecipazione delle risorse nel miglioramento dei servizi, perseguire la sempre scrupolosa ed attenta formazione del personale;
• prevenire al massimo i rischi e mantenere lo Zero per gli infortuni sul lavoro attraverso un’attenta formazione dei nostri dipendenti.

PER IL RISPETTO DELLE NORME VIGENTI
Rispetto alla normativa vigente in materia di sicurezza, ambiente e gestione delle risorse umane (obiettivo permanente: zero infortuni e zero Non Conformità riferibili a questi aspetti)

PER LA PREVENZIONE DEI PROBLEMI E PER IL MIGLIORAMENTO DEI PROCESSI
• Miglioramento del grado di diffusione e di applicazione del Sistema Qualità
• Reclami zero, tenendo conto del grado di soddisfazione manifestato attraverso il monitoraggio dei risultati sia in eterovalutazione che in autovalutazione dell’efficacia formativa, che è un indicatore fondamentale dell’efficienza del processo qualitativo
• Ottimizzazione degli indici di efficacia dei processi operativi individuati nell’apposita scheda riepilogativa
• Sensibilizzazione del personale nei confronti delle regole scelte per la realizzazione del sistema di qualità aziendale.
Il Rappresentante della Direzione ha la libertà organizzativa e l’autorità necessaria ad assolvere i seguenti compiti:
promuovere tutte le azioni necessarie per prevenire il verificarsi di situazioni non conformi al Sistema Qualità aziendale
• identificare e registrare ogni problema rilevante per la qualità del sistema
• proporre, concordare ed avviare soluzioni attraverso i canali stabiliti
• verificare l’attuazione delle soluzioni concordate e stabilite
La Direzione fa comunque presente che il conseguimento degli obiettivi sopra definiti è una responsabilità propria e di tutto il Personale ed è prerogativa di ognuno che il Sistema Qualità venga gestito attivamente e continuamente migliorato da persone motivate, responsabili e professionalmente preparate.
La Direzione Generale si impegna ad assumere un ruolo attivo nella promozione e guida di tutte le attività aventi influenza sulla Qualità, attraverso la diffusione, a tutti i livelli, della Politica qui esposta e la verifica periodica del suo grado di idoneità, comprensione e di attuazione attraverso riscontri diretti ed esami periodici dei risultati raccolti dal Rappresentante della Direzione o direttamente accertati.

Gli obiettivi sopra indicati vengono parametrati sulla base di indicatori specifici, individuati all’interno del presente documento programmatico all’inizio di ogni esercizio, nel corso del Riesame del Sistema Qualità da parte della Direzione, e successivamente evidenziati in documenti specifici, e sistematicamente rilevati.
Potrà essere utile rimandare, nei documenti specifici di ogni singolo corso, ad una spiegazione sugli scarti tra il valore dell’indicatore previsto e quello rilevato.
Sarà inoltre utile stilare, alla fine dell’anno, una statistica di quelle che sono le rilevazioni inerenti all’efficacia formativa dei servizi dell’agenzia e trova nel benchmarking uno scenario di confronto, di dialettica, di approccio alla contemporaneità.
Sulla natura, determinazione e significatività degli indicatori, occorre tenere conto di diversi ordini di fattori, di riflessioni relative ai concetti di riferimento e alla sostanza della definizione di qualità.
Esiste ampio consenso su una definizione, in termini generali, di “qualità di un servizio”. Tale concordanza diminuisce se si cerca di identificare con precisione le dimensioni che compongono la qualità di un servizio. Per sviluppare un’analisi più mirata, occorre fare ricorso ad una struttura concettuale complessa: non appena ci si avvia verso l’approfondimento di questo concetto, si pongono alla nostra attenzione alcuni quesiti rilevanti.
È innanzitutto necessario, per poter definire il livello qualitativo di un servizio, cercare di ricondurre tutte le azioni che nel loro insieme danno vita al “sistema di erogazione” ad una catena di eventi, di operazioni chiaramente identificabili. Ciò non è agevole, in virtù della caratteristica d’immaterialità che caratterizza i servizi; quest’aspetto distingue i servizi da qualsiasi processo di produzione industriale, il cui esito è un prodotto fisico.
Una definizione precisa di qualità di un servizio richiede di analizzare il suo processo d’erogazione, in quanto i due elementi sono inscindibili. Ci si trova dunque nella posizione di dover esprimere un giudizio non soltanto sull’esito finale del processo ma su tutta l’organizzazione che ne ha consentito la realizzazione.
La definizione di qualità è una procedura complessa che si articola in diverse fasi, in modo sequenziale.
Queste sequenze, possono essere utilizzate per andare a comporre alcuni indicatori. In questo quadro, la definizione dei criteri attraverso i quali misurare la qualità costituisce un obiettivo che richiede di essere perseguito con specifica attenzione al servizio analizzato. È necessario interrogarsi su quali sono gli elementi del
sistema d’erogazione più rilevanti, quali siano determinanti per un osservatore che voglia formulare un giudizio, ovvero per un utente che deve scegliere un servizio in base alle proprie esigenze e preferenze.
Questa stessa problematica può essere affrontata dal punto di vista di un osservatore esterno; essa si sviluppa simmetricamente anche dal punto di vista interno, dell’organizzazione che eroga il servizio, con implicazioni altrettanto importanti. Da questo punto di vista, la qualità non corrisponde solo ad un risultato ma, in modo inseparabile, essa si costituisce come processo, ovvero come percorso integrato di gestione della qualità. Per un’organizzazione porsi come obiettivo la qualità impone di rimettere in discussione profondamente il proprio
modo di operare e non solo di porsi degli obiettivi in termini di qualità dell’esito finale.
Da questa impostazione della problematica trattata, deriva che il primo passo per valutare la qualità di un sistema di erogazione di un servizio l’analisi della sua capacità di rispondere a dei bisogni specifici, e sono tali bisogni, nella fattispecie sinteticamente formativi, a dover essere presi in considerazione.
Nel caso dei servizi privati, offerti in condizioni di mercato, il quadro d’analisi che si prospetta appare in parte semplificato.
In sintesi, i principi fondamentali che ispirano questa indagine possono essere così schematizzati:
• La forte attenzione verso i destinatari dei servizi. Anche se essi non costituiscono il solo punto di riferimento, è indubbio che un approccio orientato alla qualità implichi la necessità di riconoscere centralità ai destinatari finali dei servizi. Ciò comporta la ricerca di modalità ottimali per realizzare uno scambio continuo con i propri utenti, perseguendo un loro coinvolgimento attivo.
• La ricerca di un miglioramento continuo. Ciò implica un’azione volta al miglioramento, costantemente sottoposta a verifica e controllo. L’orientamento verso la qualità si colloca sicuramente all’interno di processi finalizzati al miglioramento della performance; esso si fonda sull’individuazione di obiettivi verificabili.
Al fine di implementare un processo di miglioramento continuo, occorre verificare se la qualità promessa viene effettivamente conseguita e soprattutto, accertare in che misura si sia stati in grado di avviare il processo stesso di miglioramento continuo.
• Il coinvolgimento del management a cui spetta affiancare e motivare i propri collaboratori, sia sugli obiettivi a breve che a lungo termine. Ciò può implicare la ridefinizione dei rapporti fra struttura, organizzazione e Governance, ovvero l'aggiornamento degli schemi organizzativi e dei processi interni in essere, tanto più ove ancorati a soluzioni tradizionali.
• L’elevata attenzione alla gestione per processi, così da coinvolgere tutta l’organizzazione, i colleghi, i collaboratori, clienti e fornitori, e tutti gli interlocutori che fanno parte del processo continuo. L’orientamento alla qualità può essere rafforzato adottando un approccio sistemico. Esso difficilmente può radicarsi sulla base dell’iniziativa individuale; per essere efficace, deve svilupparsi come impegno collettivo dell’organizzazione.
• Il coinvolgimento del personale fondato sulla condivisione degli obiettivi perseguiti. Questo presuppone la di possibilità di fare leva sui programmi di incentivazione, di formazione e riqualificazione del personale.
• Il coinvolgimento dei fornitori e dei prestatori di beni o servizi, estendendo l’area entro la quale viene adottato un orientamento al miglioramento continuo.
• Da ultimo, la formulazione esplicita dei valori. Anche se definiti implicitamente, il rispetto dei valori assume il connotato di requisito basilare per la coesione in qualsiasi organizzazione.
Questo modo di concepire la qualità ha spinto le imprese a mettere in discussione i modelli organizzativi e gestionali sviluppati e consolidati nel tempo.
La certificazione secondo standard internazionali è senza dubbio un obiettivo concreto, verso cui le aziende di erogazione di servizi si stanno orientando. In alcuni casi, la certificazione appare come l’esito finale di un processo già iniziato, attraverso l’introduzione di sistemi di monitoraggio della customer satisfaction o di azioni volte ad introdurre cambiamenti organizzativi. In altri casi, l’avvio di processi di certificazione può essere considerato come l’occasione per avviare una riflessione ampia, il cui punto focale è la vision della Governance.

Dott. ssa Irene Battaglini
CEO e Direttore Agenzia Formativa Polo Psicodinamiche